In Situ

„In situ“ – lateinisch für „am Ort des Geschehens“ – steht für eine Analyse im echten Nutzungskontext. Dieses Beratungsformat folgt diesem Prinzip: Nicht aus der Distanz, sondern direkt vor Ort, eingebunden in reale Abläufe – beobachtend, analysierend, respektvoll mitgehend. Aus der Nähe entsteht strategische Gestaltung.

Von innen verstehen, was außen unsichtbar bleibt

Ich unterstütze Unternehmen und Beratungsfirmen, die operative Realität verstehen wollen – nicht nur KPIs, Reports und Prozessdiagramme. Dort, wo klassische Beratung auf Distanz bleibt, arbeite ich direkt mit: in Teams, Arbeitsabläufen und realen Umgebungen.
Je nach Aufgabenstellung bin ich mindestens einen Monat im operativen Bereich eingebunden. Dadurch werde ich Teil des Teams und kann beobachten, wie Abläufe tatsächlich funktionieren – nicht, wie sie geplant oder berichtet werden. So werden Muster, systemische Schwachstellen und Interdependenzen sichtbar, die in Zahlen, Meetings oder Organigrammen nicht auftauchen. Die Ergebnisse sind handfest, objektiv und frei von üblichen Beobachtereffekten.
Ich übernehme dabei eine Rolle, die es in dieser Form kaum gibt: ein Realitätsübersetzer, der sich nicht zuerst mit Daten beschäftigt, sondern mit den Menschen, Tätigkeiten und Rahmenbedingungen. Diskret, respektvoll und auf Augenhöhe. Durch mein breites praktisches Können kann ich mich sowohl in handwerkliche als auch in organisatorische Tätigkeiten rasch einfügen – vom Fließband über Außenteams bis hin zum Büro.
So erkenne ich stille Reibungszonen, latente Schnittstellen und unscheinbare Prozesslücken. Ich decke Optimierungspotenziale auf und bringe die tatsächliche Realität – Werkstatt, Teamdynamik, Bedienoberflächen, Ergonomie, Arbeitsmittel – in klarer, verständlicher Form an den Konferenztisch.

Was mich von klassischen Beratungsleistungen unterscheidet

Im Design- und Innovationsmanagement verbinde ich strategisches Denken mit praxisorientierter Umsetzung. Ich kenne Designprozesse, Produktentwicklung und Innovationsmethoden ebenso wie Produktions- und Instandhaltungsabläufe unter realen Bedingungen – inklusive all jener Unvorhersehbarkeiten, die in der Praxis üblich sind. Diese Verbindung ist selten und ermöglicht eine Sichtweise, die sowohl konzeptionell als auch operativ trägt. „Design Thinking“ verstehe ich nicht als Workshop-Format oder modisches Schlagwort. Wenn man nach einem Tag bunte Post-its fotografiert und das Foto zur neuen Leitlinie erklärt, hat man das Prinzip nicht verstanden. Für mich ist es ein methodisches Handwerk, das konsequentes, strukturiertes Arbeiten verlangt – kein Innovationstheater. Innovation entsteht nicht aus Eingebungen, sondern aus täglicher, konzentrierter Arbeit. Selbst das kluge Kombinieren vorhandener Elemente verlangt Kreativität als Grundlage. Diese Form der Kreativität ist ein erlernbares, praktisches Handwerk. Und genau mit diesem Verständnis arbeite ich.

Daten ernst nehmen – Realität nicht übersehen

Ich sehe mich nicht als Gegenpol zur datenbasierten Entscheidungsfindung, sondern als fehlende Brücke. Daten geben Hinweise – aber sie erklären keine Ursachen. Viele komplexe Situationen, etwa schlecht performende Produktionslinien, nicht angenommene Services oder fehleranfällige Teams, haben ihre Gründe in Bereichen, die in KPIs nicht sichtbar sind: Ergonomie, unpassende Werkzeuge, Bedienoberflächen, Wissenslücken, soziale Dynamiken oder Schnittstellenprobleme. Latente Probleme entstehen oft in Peripheriezonen zwischen Mensch, Technik und Organisation – Zonen, in denen Algorithmen und Managementberichte an ihre Grenzen kommen. Ich erkenne diese Bereiche durch echte, gelebte Praxis vor Ort und bringe sie strukturiert ins Unternehmen zurück. Nach der Erhebung arbeite ich mit einem situationsabhängig zusammengestellten interdisziplinären Team weiter, um konkrete Lösungswege zu entwickeln. Dieses „Situative Teaming“ sorgt dafür, dass nicht nur Symptome adressiert werden, sondern Ursachen.

Für wen ich arbeite:

Für Unternehmen:

Wenn Abläufe haken, Teams blockieren oder Zahlen nicht zur Realität passen, liefere ich eine operative Perspektive, die im Management selten sichtbar ist. Ich arbeite dort, wo Wertschöpfung tatsächlich entsteht – im Alltag der Mitarbeitenden. Durch präzise In-Situ-Beobachtungen mache ich sichtbar, was wirklich passiert, warum es passiert und wie man es verbessern kann. Kein Berater-Sprech, über die Theorie hinaus – die echte, gelebte Praxis.

Für Beratungsfirmen:

Ich ergänze klassische Beratung dort, wo operative Tiefe notwendig ist. Weil Strategien nur funktionieren, wenn man die Realität auf der Fläche versteht, bringe ich genau diese operative Sicht ein. Durch Shadowing, ethnografische Prozessanalyse und qualitative Feldforschung liefere ich verlässliche, robuste Erkenntnisse, die als Grundlage für Strategiearbeit, Transformation oder Innovationsprojekte dienen. Ich übersetze Alltag in Insights – und Insights in Handlungsmöglichkeiten.

Weitere mögliche Einsatzfelder:

Für Partner, Lieferanten und Marktteilnehmer:

In manchen Projekten reicht die Innensicht nicht aus. Prozesse und Produkte entfalten ihre Wirkung erst im Einsatz durch andere. Ich arbeite in solchen Fällen als externe Beobachtungskraft, mit voller Transparenz und ausschließlich im Rahmen dessen, was rechtlich und ethisch zulässig ist. Ich erfasse keine vertraulichen oder personenbezogenen Daten, sondern konzentriere mich auf offen sichtbare Abläufe, Interaktionen, Nutzungssituationen und alltägliche Herausforderungen. Ziel ist nicht Kontrolle, sondern Erkenntnis: Was funktioniert gut? Wo entstehen Reibungsverluste? Welche Muster gibt es? Wie erleben Menschen das System tatsächlich?

Diese Perspektive unterstützt Unternehmen und Beratungen dabei, aus realen Situationen zu lernen – ohne Datenschutz, Geheimhaltung oder Wettbewerbsposition zu berühren.

Branchenlernen – sicher, anonymisiert, nicht-invasiv:

Ich arbeite direkt dort, wo Branchenherausforderungen spürbar werden – in realen Arbeitsabläufen. Themen wie digitale Transformation, Nachhaltigkeit, demografischer Wandel, Fachkräftemangel oder zielgerichteter Einsatz von KI zeigen ihre Wirkung nicht auf dem Papier, sondern im täglichen Tun. Durch In-Situ-Beobachtungen mache ich sichtbar, wie diese Veränderungen tatsächlich erlebt werden, wo Reibungsverluste entstehen und welche Muster sich branchenweit wiederholen. Dabei verzichte ich vollständig auf vertrauliche Daten oder Einblicke in Geschäftsgeheimnisse – ohne Risiko für die Organisation.

Viele Probleme sind keine individuellen Unternehmensfehler, sondern typische Branchenmuster, etwa bei Ressourcen, Kommunikationswegen, Schnittstellen, Tools oder Routinen. Ebenso gehört die Überforderung durch Nachhaltigkeits- und Demografiethemen dazu. Meine Analysen basieren ausschließlich auf öffentlich sichtbaren Prozessen, offenen Arbeitsweisen, unsensitiven Beobachtungen, anonymisierten Verhaltensmustern und allgemeinen organisatorischen Phänomenen. So erhalten Unternehmen wertvolle Erkenntnisse über reale Muster ihrer Branche – und lernen daraus, ohne interne Informationen preiszugeben.

Projektdefinition & Scoping (Phase 0):

Um ein umfangreicheres Projekt verlässlich aufzusetzen, durchlaufen wir eine dreitägige Initialphase. Sie dient dazu, Ziele, Vorgehen und Methoden gemeinsam präzise zu definieren und eine tragfähige Entscheidungsgrundlage zu schaffen.

Tag 1 – Analyse & Vorbereitung:
Unabhängige Recherche, methodische Vorschläge, erste Hypothesen, strukturierte Aufbereitung.

Tag 2 – Scoping-Workshop:
Gemeinsame Klärung von Zielbild, Umfang, Rollen und Zeitplan. (Bei Abbruch werden Tag 1 und 2 verrechnet.)

Tag 3 – Synthese & Angebot:
Verdichtung, Strukturierung und Ausarbeitung eines klaren, nachvollziehbaren Projektvorschlags.

Warum die Initialphase verrechnet wird:

Die Qualität eines Projekts entscheidet sich in den ersten Schritten. Die Initialphase geht weit über ein Vorgespräch hinaus: Sie ist eine eigenständige, fachliche Arbeitsleistung und wird daher – auch dann, wenn kein Projekt zustande kommt – als solche abgerechnet. In dieser Phase werden Zusammenhänge analysiert, Ziele präzisiert, Erwartungen synchronisiert und ein methodischer Rahmen definiert. Nur so lassen sich Aufwand, Kosten und Ergebnisse realistisch und verlässlich planen.

Darüber hinaus entsteht bereits hier ein konkreter Mehrwert:
Oft zeigt sich erst in dieser Phase, in welchem Bereich ein Einsatz wirklich sinnvoll ist, welche strukturellen Themen im Hintergrund wirken und welche Herangehensweise am effizientesten wäre. Mitunter wird klar, dass eine andere Methode geeigneter ist oder dass bestimmte Schritte einem In-Situ-Research vorausgehen sollten. Wesentlich ist außerdem, vorab gemeinsam festzulegen, welche Personen an dieser Initialphase beteiligt sind. Werden Personen eingebunden, die selbst Teil der strukturellen Problematik sind oder starke hierarchische Interessen vertreten, kann dies den Prozess verzerren und das Ergebnis beeinträchtigen. Daher wird im Vorgespräch geklärt, wer sinnvollerweise involviert ist – und wer nicht. Die Initialphase schafft damit Klarheit, Orientierung und eine fundierte Entscheidungsgrundlage – und bildet den ersten, unverzichtbaren Baustein einer erfolgreichen Zusammenarbeit.

Honorarstruktur:

Für meine Beratungsleistungen im Bereich Design- und Innovationsmanagement orientiere ich mich am branchenüblichen Stundensatz für diesen Bereich. Für längere Einsätze, bei denen ich quasi vor Ort in Unternehmen mitarbeite, setze ich einen reduzierten Satz an, der sich an dem orientiert, was früher für meine Tätigkeit als Maschinenschlosser extern abgerechnet wurde.

In Situ – Fallbeispiel

Im Rahmen einer Bewerbung für die Projektleitung eines Entwicklungsprojekts zur additiven Fertigung von Lehmbaukomponenten habe ich mich mit einem Konzept zur industriellen Produktion gedruckter Lehmwände auseinandergesetzt. Die Auseinandersetzung entwickelte sich dabei zu einem exemplarischen Fall dafür, wie eine beobachtende, kontextbezogene Analyse frühzeitig strukturelle Fragen eines Innovationsprojekts sichtbar machen kann.

TECHNOLOGY PUSH ALS AUSGANGSPUNKT

Der Ansatz folgte einem klassischen technologiegetriebenen Innovationsmodell: Mehrere großformatige 3D-Drucker sollten zentral mit Material versorgt werden und architektonische Wandmodule aus Lehm herstellen. Ziel war es, diese Technologie perspektivisch zu einer marktfähigen Produktionslösung weiterzuentwickeln.

DEN KONTEXT DES SYSTEMS VERSTEHEN

In der Vorbereitung auf eine mögliche Probearbeit habe ich das Projekt mit Methoden betrachtet, die auch in einem In-Situ-Prozess Anwendung finden würden: Analyse der Materiallogik, Betrachtung realer Nutzungssituationen, Vergleich mit bestehenden Anwendungen sowie eine systemische Betrachtung der Produktionsarchitektur.

Dabei wurde deutlich, dass viele der diskutierten Fragen – etwa zur Maschinenkonfiguration, zum Slicing oder zur Materialzufuhr – auf einer Ebene lagen, die möglicherweise nicht die eigentliche Herausforderung des Systems adressiert.

MATERIALREALITÄT UND NUTZUNGSKONTEXT

Eine nähere Betrachtung des Gesamtzusammenhangs machte mehrere grundlegende Aspekte sichtbar.

Einer davon, den ich hier exemplarisch hervorheben möchte, ist der materialtypische Schwund von Lehm. Dieser wirkt sich unmittelbar auf die Maßhaltigkeit der Bauteile aus und erschwert damit die präzise Übersetzung digital geplanter Geometrien in gebaute Architektur – etwa bei gleichbleibenden Spaltmaßen oder modularen Fügungen.

Der Schwund ist nur schwer planbar und verändert sich je nach Materialzusammensetzung, Feuchtegehalt und Druckparametern. All diese Variablen zuverlässig in den Griff zu bekommen, stellt eine komplexe Aufgabe dar. Viele der Unternehmen, die sich in den vergangenen Jahren an vergleichbaren Ansätzen versucht haben, sind genau an dieser Herausforderung gescheitert oder konnten nur stark prozessabhängige Lösungen entwickeln.

Solche Ansätze können grundsätzlich funktionieren, sind jedoch häufig mit einer hohen Sensibilität gegenüber Material- und Prozessparametern verbunden. Dadurch steigt der Bedarf an Monitoring, Kontrolle und kontinuierlicher Nachjustierung – insbesondere dann, wenn ein Verfahren skaliert oder in anderen Produktionsumgebungen reproduziert werden soll. Die Sicherstellung stabiler Ergebnisse wird damit selbst zu einer eigenständigen technischen und organisatorischen Herausforderung.

Eine mögliche strategische Antwort wäre daher, Gestaltung und Design bewusst so anzulegen, dass sie mit diesem Phänomen arbeiten, statt dagegen anzukämpfen – oder den technologischen Schritt zu gehen, den materialbedingten Schwund weitgehend zu eliminieren. Das wäre tatsächlich ein Innovationssprung.

Hinzu kommt ein weiterer zentraler Faktor: die Produktionsgeschwindigkeit. Sie ist eine wesentliche Voraussetzung dafür, dass ein solcher Ansatz im Baukontext überhaupt wirtschaftlich werden kann. Neben der systembedingten Druckgeschwindigkeit spielt dabei auch die materialbedingte Nachbehandlung eine entscheidende Rolle. Gleichzeitig ist die Leistungsfähigkeit stark von der Materialmasse abhängig.

Gerade diese Masse ist jedoch für die bauphysikalischen Eigenschaften einer Wand zentral – was dünnwandige Druckstrukturen grundsätzlich infrage stellen kann. Zusätzlich treten im realen Nutzungskontext weitere Fragen in den Vordergrund, etwa Robustheit, Oberflächenqualität und Reparaturfähigkeit.

Diese Aspekte betreffen nicht primär die Optimierung eines bestehenden Produktionssystems, sondern die grundlegende Produkt- und Prozessarchitektur. Umso wichtiger ist es, zu analysieren, ob der eingeschlagene Weg eine bewusste strategische Entscheidung war oder eher die Folge einer Pfadabhängigkeit – und wie mit diesen Aspekten umgegangen wird.

SYSTEMISCHE ZUSAMMENHÄNGE SICHTBAR MACHEN

Solche Situationen sind typisch für technologiegetriebene Innovationsprojekte. Der Fokus liegt zunächst auf der Funktionsfähigkeit der Technologie, während materialbedingte, architektonische und nutzungsbezogene Rahmenbedingungen erst später sichtbar werden. Dadurch entsteht häufig eine Form von Pfadabhängigkeit: Ein einmal gewählter technologischer Ansatz strukturiert die weitere Entwicklung so stark, dass alternative Perspektiven nur schwer in den Prozess eindringen.

Gerade in frühen Projektphasen wäre jedoch der Moment, in dem sich solche grundlegenden Fragen vergleichsweise einfach adressieren lassen.

Der Fall zeigt exemplarisch, warum eine In-Situ-Betrachtung von Innovationsprojekten sinnvoll sein kann. Statt ausschließlich an der Optimierung eines Systems zu arbeiten, richtet sich der Blick zunächst auf den Kontext, in dem dieses System wirken soll: Materialeigenschaften, reale Nutzungssituationen, Produktionslogik und Marktanforderungen.

Nicht selten zeigt sich dabei, dass die entscheidenden Fragen eine Ebene über der operativen Umsetzung liegen.

POTENZIAL UND OFFENE ENTWICKLUNG

Rückblickend ist es bedauerlich, dass es in diesem konkreten Fall nicht mehr zu der geplanten Probearbeit gekommen ist, in deren Rahmen sich diese Beobachtungen gemeinsam und strukturiert hätten vertiefen lassen. Gerade ein so aktuelles Themenfeld – additive Fertigung mit natürlichen Materialien – hätte großes Potenzial geboten, diese Fragestellungen nicht nur strategisch zu analysieren, sondern auch gestalterisch und materialbezogen im Team weiterzuentwickeln und experimentell zu prüfen.

Unabhängig davon bleibt der Fall ein prägnantes Beispiel dafür, wie früh sich in Innovationsprozessen systemische Fragen abzeichnen können – und wie wertvoll es sein kann, diese direkt im Kontext von Material, Anwendung und Produktion zu betrachten, bevor sich technologische Pfade verfestigen.